现如今创业常见情况不外乎三种：○『有理想有情怀想成为下一个互联网龙头巨星，但不太懂 O2O 和 C2C 和 P2P 区别』的土老板；○『半瓶子晃荡只会实现功能，其他的版本管理、逻辑优化、结构设计等听都没听说过』的技术团队；○『未来我肯定是要成为 CEO 的男/女人」的觉得产品设计就是画原型
大部分项目经理都面临过项目延期的情况，特别是在软件开发领域，项目延期情况尤为严重。项目管理者的真正挑战，不是发现问题和记录问题，而是预见问题、控制问题和解决问题。 因此当项目出现了延期状况时，我们需要思考有效的”拯救“之策，尽最大可能将未被终止的项目进行调整以期拉回进度。
项目进度推进一直都不是一件容易的事，无论是新人项目经理，还是老人。所以这里整理了一些项目经理推进项目进度的方法，希望能够对大家有所帮助。 首先尽量不要催，迫不得已了才去催，没人喜欢被催。如果要催，要有依据，就是你要有自己的排期表。 一、项目经理如何进行项目进度规划 在实际管
发现问题 产品创建了个需求，指派给我，我不能点击完成。 经过研究发现，我在第4步，正式到我可以执行应该在第10步。 在禅道中实现敏捷开发流程 1.创建团队账户 超级管理员 2.创建产品 产品经理 3.创建产品模块 产品经理 4.创建产品需求（产品需要实现的功能列表）
从严谨的角度触发，应该基本按照同样的标准实现项目和产品。 很可惜，在实际工作中，这基本上是不太可能的，除非项目比较大，客户要求比较严格。 本文主要谈以下几点： 1、需求差异 2、实现差异 本文的读者主要面向程序员和项目经理。内容属于一家之言。 本文目的绝不是鼓励工程师糊弄设计
暑假期间在老师的要求下我看了周爱民的大道至简——软件工程实践者的思想，这本书从编程，方法，团队管理到沟通，过程等连接起来，使我刚接触软件工程这一专业，就对其有了基本的了解，在内容说明的工程中，周爱民老师引用了大量的古代实例，深入浅出的讲解了软件工程的方方面面。
任何企业进行软件系统研发时，都需要匹配的技术人员与管理人员，传统的软件研发模型中，针对团队组织有完善的职能定义，敏捷模型也不例外。第一章、第二章简要阐述了Scrum敏捷开发模型中涉及的角色，本章重点结合项目案例详细介绍敏捷开发团队中的成员构成与组织架构。2.3.1 团队成员构成【
项目经理如何向上申请资源 如何做好项目收尾验收工作？ 外包项目如何进行管理？ 空降的项目经理，如何征服老油条？ 项目经理未来职场方向？ 如何对项目成本进行有效管控？ 弱矩阵如何管理项目人员按照进度工作？
1.采购部门要求项目经理提供一个项目的招标文件。这些文件中应该包含哪些内容？ A.变更请求 B.选择的卖方 C.质量测量指标 D.建议邀请书 2.作为一个大型组织中关键项目的组成部分，阀门制造业务被外包给第三方。项目经理得知阀门将比预期更早到达且数量更多。项目经理下一步应该怎么做
1.一个组织正在开始一个大型的、首个这种类型的项目。项目经理与相关方召开会议，以识别存在的项目问题。项目经理应该使用什么工具和技术来改进会议的结果？ A.头脑风暴、核对单和访谈 B.头脑风暴、因果图和流程图 C.头脑风暴、风险分类和专家判断 D.头脑风暴、影响图以及优势、劣势
1.对于一个长期的基础设施项目，由于全球商业环境，项目经理必须获得风险最小的供应商。项目经理应该使用什么合同类型？ A.固定总价合同（FFP） B.成本加固定费用合同（CPFF） C.总价加激励费用合同（FPIF） D.总价加经济价格调整合同（FP-EPA） 2.一位关键相关方威胁起诉一个IT承包商，因为关键功能无法
1.一家公司具有一项变更控制委员会（CCB）政策，规定其每月举行一次会议来评估和审查变更请求。一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的响应时间。项目经理应该怎么做？ A.更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求。 B.为该项目申请一个特殊程序，以便团队
1.一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。 项目经理下一步应该怎么做？ A.更新风险登记册 B.修订项目管理计划 C.确定适当的风险应对 D.通知相关方 2.根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略。
1.在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新内部风险，职能经理要求项目经理提供一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做? A.制定风险分解结构（RBS） B.根据影响的严重程度来评估风险 C.实施风险策略 D.使用变更管理计划 2.项目经理发现公司的质量保证（QA
1.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？ A.重新分配关键路径活动的团队成员。 B.向项目发起人要求额外的时间。 C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。 D.执行资源优化。 2.在一个软件开发项目
1.一个项目的完工预算(BAC)为100,000美元。目前的项目报告显示该项目符合进度和预算。一位团队成员对相关工作包进行自下而上估算，表明剩余工作将比原计划少用10,000美元，并且仍能按进度计划交付。 那么完工估算(EAC)是多少? A.90,000美元 B.100,000美元 C.10,000美元 D.110,000美元
1.项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？ A.更新风险登记册 B.调节资金限制 C.执行储备分析 D.请求专家判断 2.一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项将推出的新技术可能使原先计划推出的
1.供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？ A.成本预测 B.挣值（EV）分析 C.管理储备 D.应急储备 2.项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为1.2，成本绩效指数（CPI）为0.8。项目目前的状态是什么？ A.落后于进度，并超出预算 B.
1.在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家(SME)合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他。若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做？ A.在估算期间与该主题专家定期审查目标和需
1.一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败。项目经理在制定质量管理过程时决定做得更彻底。为确保质量，项目经理应该怎么做？ A.根据项目的范围和需求制定质量管理计划。 B.将所有质量控制过程纳入项目中。 C.在项目核对单中包含来自过往项目的所有经验教训。 D.
1.对一个关键项目的要求是产品的持续可追溯性，质量团队建议在制造过程的每个步骤创建检查点。然而，这些检查点耗费了宝贵的时间和资源。项目经理应执行什么类型的分析来确定适当的检查点数量？ A.备选方案分析 B.成本效益分析 C.帕累托图 D.石川图 2.项目经理发现一些可交付成果未能达
1.为了降低项目的质量成本（COQ）并增加验收产品的几率，需要进行质量审计。质量审计需要什么？ A.质量管理计划和质量测量指标 B.过程分析 C.质量管理计划和质量核对单 D.过程决策程序平图（PDPC） 2.项目已按时执行，项目经理现在必须确保可交付成果符合客户验收的质量标准。项目经理应使用什
1.在一价值200万美元项目的测试阶段，团队发现了一些缺陷。由于截止期限很紧，团队成员承认他们可能无法修复所有缺陷。若要确定应集中哪些工作，项目经理应该使用什么工具或技术？ A.帕累托图 B.矩阵图 C.散点图 D.专家判断 2.在生产某个产品时，确定某个过程的两个数点超出控制界限上限。
项目的定义：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。 项目的特征：明确的目标，独特性，时限性。 IT项目的特征：目标的渐进性（边界模糊），创新性，高风险性，智力密集性。 项目管理的定义：识别需求，管理期望，权衡关系，滚动规划。 项目管理过程（PMBOK）：启动，规划，执行，监控，收尾
本文作者： 福隆苑居士 本文链接： https://www.cnblogs.com/fulongyuanjushi/p/16182465.html 版权声明： 本博客所有文章除特别声明外，均采用 BY-NC-SA 许可协议。转载请注明出处！ ===================================================== 前言 写这篇文章的
