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有效管理DevOps实施：8个主流变革管理模型介绍（一）：Lewin模型

Ben M. / 许峰 译 DevOps咖啡馆
前言：不管是敏捷、精益IT，还是DevOps，这些方法导入到IT组织中都涉及到方方面面的改变 -- 流程的改变、技术方法的改变，还有最重要也是最难的人改变。这些转变对于企业而言其实就是变革管理。恰恰很少听到IT组织谈论如何采用一个系统的模型来指导这些改变的成功，大多数企业还在自己苦苦摸索。这一系列的文章（共八篇）就是针对目前主流的8种变革管理模型做了比较详尽的阐述。作者Ben Mulholland，英文原文请点击文章底部"原文链接"。

企业需要不断演进才能生存下去。为了这种演进，企业需要做出改变。如果没有一个变革管理模型，这些改变的成功仅仅取决于希望和碰运气。

英国航空公司（British Airways）成功地彻底改变整个组织 —— 但不是靠要求改变和然后祈祷做到的 —— 他们有一个模型和策略可以遵循。

“在金宣布裁员之前，他解释了他的理由……为即将到来的变革做准备。如果没有他的透明度，英国航空可能会遭遇员工的强烈反对和围绕裁员的负面压力。” ——劳拉·特罗亚尼，组织变革成功的三个例子

这一模型为他们在变革后的十年内赚取2.84亿美元的利润(业内最高)铺平了道路。

我已经讨论了如何形成你自己的变革管理策略，所以今天我带领大家一一解读你可以应用到你的业务，做到同样成功的变革管理模型。

在足够多的介绍性唠叨之后，现在是时候开始这个超长的帖子，给你所有你需要知道的关于8个主流的变革管理模型的内容了，它们是:

• Lewin的变革管理模型
• 麦肯锡7-S模型
• Kotter的理论
• Nudge理论
• ADKAR
• Bridges的转型模型
• Kübler-Ross’ 的变化曲线
• Satir变革管理模式

（一）Lewin的变革管理模型

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Lewin的模型是最流行的方法之一，原因显而易见。通过将变革过程划分为三个阶段，你可以将一个庞大而笨拙的转型分解为一口吃得下的小块，这些块同时负责流程和公司中的人员。

Lewin描述了变革管理的三个阶段:

• 解冻（Unfreeze）
• 做出改变（Make changes）
• 再冻结（Refreeze）
  每个阶段看起来还是比较大，需要深入研究细节，下面分阶段详细阐述。

方法解读

Lewins的变革管理模型的三个阶段

• 解冻你的过程和视角

  当你意识到你的公司需要改变时，第一步是“解冻”你当前的流程，看看事情是如何完成的。这意味着你需要分析每一个步骤以及和人的交互，以获得潜在的改进。这需要你尽可能地深入，尽可能地挖掘细节。

  通过这样做，你可以帮助消除任何现有的偏见和普遍接受的错误。这为你提供了改变问题根因所需的视角，而不仅仅是症状。

  “解冻”也适用于你的公司对即将到来的变革的看法，以及他们对变革的天然抵触。强制性的突然改变只会滋生怨恨，所以你需要让你的团队为新事物做好准备，以便在部署时让它们生根发芽。

  每个人都需要知道当前流程有什么问题，为什么需要变革，建议进行哪些变更，以及这些改变将带来的好处。这应该有助于说服他们改变的必要性，并鼓励他们坚持采用新的流程。

（译者注：关于流程的分析推荐价值流图映射方法）

• 做出改变

一旦你让每个人都做好了准备，就该部署变更，并在团队采纳时给予指导。沟通、支持和培训是至关重要的，因为你希望限制转变过程中的任何困难，并在问题出现时立即解决它们。

因此，你首先需要提供团队所需的任何额外教育或培训。如果你正在切换到一项新技术，那么员工需要知道如何使用它，如果你正在调整一项新的营销策略，他们需要被告知该阅读什么来了解它。

Kurt Lewin和他所提倡的对变革过程的主动管理

接下来，你需要确保每个人都有一个可以在这个主题上寻求支持的地方或人。这可以是与他们的经理定期会面，一个他们可以参考的知识库，或者一个指导他们完成这个过程的导师。

最后，你应该定期与团队的所有成员沟通（或者至少让他们的经理这样做）。这主要是听取反馈意见，因为这将迅速显现你需要解决的任何问题。

• 重新冻结新的现状

一旦变革被部署、度量和根据反馈做了调整，你就需要“重新冻结”你的新现状。这对于任何变革管理模型都是至关重要的——如果旧习惯重现，那么你所做的一切都是毫无意义的。

需要进行定期审查，以检查新的方法是否得到遵守。对坚持新方法的人，对大力支持和坚持改革的人，也要给予奖励。

如果你已经听取（并应用）了反馈，那么这个阶段就会简单一些，因为你的员工对变革的投入度会更高。 毕竟是他们帮助塑造了变化，所以员工希望它们成功是很自然的。

除此之外，任何记录的流程都需要进行检查和更新，所有这些检查都应得到维护，直到变革成为习惯。 在这种情况发生之前没有一定的时间，但只要你继续测量和加强新的状态，最终习惯就会固化下来。

优点

Lewin的变革管理模型非常适合你的业务为了成功而需要大幅度变革的情况。它还擅长发现那些被认为是理所当然的隐藏的错误，因为你必须分析你正在改变的每一个方面。

如果你正在执行任何业务流程再造(参阅模板)，或者知道你需要消除一些根深蒂固的错误认识，请使用Lewin的模型。

不足

由于“解冻”阶段的规模较大，Lewin模型可能实行起来比较困难和耗时。这并不一定是一个问题（因为凸显出来的变革通常都是很巨大的，无论如何都需要大量的时间投资)，但是这确实意味着如果你的变革并不需要进行深入分析和全面检查，那么采用此模型就是不值得的。

Lewin的模型还需要在基本指导之外花额外的心思，以支持你的团队并考虑他们在变动动荡期的感受。

大规模的变更（此模型适用于此）有疏远员工的风险，因为他们的工作流程将与此前截然不同。因此，你需要特别小心，当把他们带上船，并在重新冻结阶段始终保持他们的热情。

结论

如果你知道你的业务需要深入的分析和改进，Lewin的模型是一个很好的开始。

通过深入挖掘企业现有做法的根源，并在需要的地方彻底修改流程和实践，你可以在公司生命周期的关键时刻做出需要的改变。“解冻”和分析现存的模型可以向你展示需要改进的地方，并突出显示如何让你的团队做适应的变化。

Lewin变革模型中的实践步骤

只是不要试图为你发现的每一个小问题“解冻”和改变——这需要花费大量的时间和精力，如果你不加注意，这种打乱可能使你的员工对所有改变都抱持疏远的态度。

（未完待续）

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