标签：同学 进阶 ...... 认知 leader 问题 小孙 Leader

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两个故事

我该怎么办？

​在大学毕业的时候，恩师跟我说了一个故事：

有一个女同学跟他说，不知道毕业了该干撒，不知道该怎么办。

正处于「低谷期」的恩师突然一怔，想到貌似自己也没赚到钱，也没怎么「进步」，看着女同学一眨一眨的漂亮大眼睛，突然说出了一句：对啊，「我该做撒子啊」？

当时的背景已经淡忘，但是恩师那句哈哈大笑后冒出来的：我该怎么办？却深深的烙下痕迹，「我该怎么办」一直如影随形：

1）自己疑惑时，会想我该怎么办

2）家人疑惑时，会问我该怎么办

3）跟下面职业生涯疑惑的同学交流时，会问我该怎么办

......

所以，伴随「我该怎么办」的「成长问题」需要「一生来回答」

天人焉有两般义？道不虚行只在人。

道教仙人哪会有不同的道义，能够得道主要还得靠自己。

多年后，诚如诗中所言，「成长还是在自身」

如果说，成长主要靠自身，那么leader应该做些什么呢？「这是第一个问题」

揠苗助长

小孙是我一直带在身边的一个同学，吃苦耐劳能抗事，他身上发生了很多Case，他也是我不敢好为人师、大言不惭的根本原因，毕竟身边的人都教不好...

case：反正我背锅就行

有一次项目，大概是小孙合并了一块代码到主干，因为一些原因不能马上上线，然后出事故了。

寻找原因发现是另一个同学也需要发布，看见小孙有更新，没问明缘由，直接发布上线了...

问题不大，却引起了我跟小孙之间长达5小时的争论。

原因就是我嘀咕了一句：虽然上主干就可以发，但明明发现了不是自己的内容，为什么不问一嘴呢？

小孙直接怼了回来：合并主干就是要发布，上线有什么问题，「我觉得没什么问题」

我：这次线上事故很小，那引起了大的事故到底该算谁的呢？

小孙：有事故「我背」就行了，怕什么？

我：你TM说话真气人，如果你们「角色对调」，人家来一句小孙发现不是自己的东西为什么还要上线，不能问一嘴吗，你怎么办？

小孙：他要这么想「我有什么办法」......

我：你TM能不能听懂重点......

我一个气不过，从21.00聊到凌晨2点，逼着小孙做了2000字作文，甚至帮他复盘30年人生，才肯善罢甘休......

最终的结果显然不太好，因为没过多久又发生了一个Case！

case：他为什么不能这样

有一次小孙做项目负责人，下面一个同学有两个项目要同时参与，在时间冲突情况下，对小孙这边有渎职现象，但小孙的处理办法很值得玩味。

他先是做了「补位」将事情平了，事后对该「渎职」同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，却并「没有更多」的动作，这引起了我极大的不满：

1）你觉得这个同学有问题，就周会上抛出来，看如何处理；

2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；

小孙：「那种人」，不合作就行了呗，我不想提这个事情了，「算我理解」有问题吧！

......

从案例可以看出，小孙是一个非常有担当的人，甚至有点「过于」有担当了，这在多数情况下是好事。

他可以自己是一个「烂好人」，却不能要求所有人都主动往前走10步。

这太苛刻，也不现实，「圣人」的标准不是来限制别人的。

小孙的问题是什么？「这是第二个问题」

带着两个问题，开始今天的学习。

人才运营机制

这里开始回答第一个问题：「对于个人成长，Leader应该做什么」

直接给出一个答案：对于想进步的同学，Leader需要提供一条「上升通道」

人才运营是提升团队「造血能力」的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以「通过怎样的路径发展到什么角色」，也是团队运行的「隐藏主线」:

这个框架大概回答了：

1）新人不同时期该做什么；

2）新人通过什么能获得什么；

所以，人才运营的主要目标是解决「上升通道」的问题，作为leader的「管理工具」，他至少需要回答两个问题：

1）个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么

2）团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么

可以将人才运营机制当做一套通关游戏，对个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；对团队来说，会获得一个优秀的leader，梯队会更加健康：

管理眼中的二八原则

好的机制要照顾到足够多的人，人才运营这类团队型机制更是如此：

如图所示，至少要成为比较好的项目负责人，才会被管理层所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

如道不虚行只在人所描述的点，「机制和机会大体相同」，总会有更「聪明」的同学能够脱颖而出。

对于这批同学来说，外界看可能只是「运气好」，但长期来看，运气成分大概会被抹平。

以上也是「成长主要靠自身，那么leader应该做些什么」的回答，leader更多的是「提供机制与环境」：

一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。

20%的同学会因为好的特质成为一线Leader，但一线leader只是游戏初阶难度...

在上述描述中，还有个非常尴尬的问题，需要解答：「leader需要对剩下的80%负责吗？」

leader应该负责吗？

对于成长慢的同学，Leader应该负责吗？对此我是这样想的：「完全不需要」！

此段完全是个人认知，「未必正确」

管理上有个难题，不患「优秀」患「差不多」

在最初做管理的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑，比如：

1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。

2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。

......

也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：

1）我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是「酒肉文化」吗？

2）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以「吊打」他们。

......

上述虽然有些「艺术加工」，但大体就是那个情况，这里我的感悟是：

leader不应该帮下面同学做过细的「个人」职业规划，最好也别提供过多「战术层面的指导」强制的「揠苗助长」，效果不会太好

团队也需要可以踏实干活的，不是每个人都「必须进步」

因为「成长是反人性」的，所以不要把进步视作「理所当然」，不进步才是常态

总而言之，80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们「差不多」，对于这批「差不多」的同学，只能等他们自己「悟」，其实能做好本职工作已经很值得认可了：

认知体系与防御机制

如前所述，「成长是反人性」的，这个「人性」可不只是「好逸恶劳」如此简单。

这也是「第二个问题」小孙言行的「底层逻辑」。

事实上，我对小孙的行为十分生气，但生气的点不是那些Case，而是「小孙的固执」

小孙的固执是深入骨髓的，他表面好相处，只要能将事情做成，在很多地方都会让步，不是深入合作过的同学不会觉得他固执，这种固执的特点是：

我是对的，可能会因为想做成这件事会有所让步，但我是对的；

我是对的，可能会因为职位或者身份原因让步，但我是对的；

事实摆在眼前，我承认我错了，那是因为我想「让你们闭嘴」，你的「案例」只能说明「你运气好」，因为我最终还是对的......

这种固执是「令人绝望」的，因为他会极大的制约的一个人的「进步速度」，而我在小孙身上「花了足够多的心力」，看见他这个狗样子，能不生气？？？

成为Leader前主动权在团队；成为Leader后主动权在个人

沉默成本是管理组痛心疾首的原因，心疼的不是你不成长，心疼的是团队为你的经历花的钱...

顽固认知的形成

为什么小孙会如此的固执，在不断的深入发掘中发现了蛛丝马迹，比较接近真实答案：

小孙年轻时便形成了一套自己的行为逻辑，虽然这套行为逻辑「比较简单」，但小孙因此受益不少。

而环境上「没有」提出「更大的挑战」，「简单」的行为逻辑反而成长为了「顽固」的认知体系，并且这套体系已经被「论证」得「坚不可摧」了...

若因此兴，必以此败，这里小孙的认知可能是：

只要我足够努力、只要我再多做一点，那么这件事一定会成；

在一定阶段，他被演进了一步：

这个人不够努力，凡是都想甩锅，那么他一定不能成事；

这两个认知都是「我努力就会成功」的衍生，「没有绝对冲突」，所以还是一套认知体系。

在这个情况下，去给他说：

其实努力也未必能成功，有时候选择比努力更重要；

或者给他说：

一个人不努力做某件事，可能仅仅是他认为那件事没价值；

类似这种跟他本来认知体系有「出入」的话就会触发他的「防御机制」，最后防御机制统统给他一个回复：「这个人在放屁！」

这里可以衍生一个大家更熟悉的案例：

普遍的认知：岳不群是伪君子；

畸形的认知：岳不群是正人君子；

有一些认知：岳不群其实没太多选择；

认知一和认知二碰撞的时候必定水火不容；

认知三会理解认知一、二在说什么，并表示都赞成，反过来可能就会被认为是傻子。

防御机制

认知体系形成后会生出防御机制，「一碰就散的体系」不是真正的体系。

比如小孙的认知是「努力就能成功」，这个认知甚至在80%的场景下都「是对的」，也不会有那么多「高端场景」可以论证「努力没什么用」这件事情，毕竟那也可以被认为是「虚假的努力」......

而在工作中又遇到了第二个亲密的伙伴小黄，小黄的段位明显高出小孙不少，我们经常一起教小孙做人，虽然效果不太好......

小黄很多地方非常优秀，是个多面手，能带团队能打仗，但就是如此优秀的小黄，身上迸发出的防御机制问题更严重：

1）之前跟小黄交流，业务工程一起抓，缺少业务支撑的工程是自己跟自己玩；结果小黄对业务几无兴趣；

2）也经常跟小黄交流多「向对手学习」，特别是向对方拔尖同学身上学习东西；结果是小黄十分抵触「有敌意的知识」，甚至带着小孙一起仇视对方；

3）也常常给他说友军的重要性，但在一次重要项目结束后，一个友军私下指出了我们项目过程中的问题，一看小黄居然嘟着嘴十分不高兴的样子......

针对小黄的问题，我提出了一个方案：

一旦发现问题，提出来只要能将他说服，那么就请吃饭。于是几乎每周小黄都要请吃饭，但问题依旧存在。

有一段时间，团队出问题了，我开始收缩小黄权利，这触发了他的应激反应，他承诺「做出一些改变」，也切实的做出了一些改变，但最终效果并不太好。

最终，小孙是说不明白，小黄是听懂了不做，这两小兄弟就是「上天派来」收拾我的！

小孙和小黄的防御机制都在起作用，但又有所不同：

1）小孙是无脑排出；

2）小黄是思考后觉得不适合，有所选择，这也许是另一种成功；

这里有一个问题是，当小黄面对剥夺权利的事件所激发的一连串行为，为什么最终失败了，这里的根本原因是什么，难道是他能力不够吗？

应激反应

这两年，我也在不断反思之前工作中的得失对错，发现自己也有很多面对事件的应激反应，其中也有一些根本的不同：

一些时候，我是真实觉得自己做的有问题，于是思考如何做的更好；

一些时候，我是为了证明「我也行」，里面不服输、不放弃的情绪居多；

还有一些时候，我为了一些利益而改变；

「底层思维影响基本行为」，这个体现的是不同的态度和决心：

1）这件事是我的，我要对他最终负责；

2）这件事我也行，我要做给他们看；

顺风情况下，结果可能不会不同，一个是我要干这个事，他是我的志向；一个是我要证明给他们看，我不是不行。

但两种心态在某个场景会引导出不同的结果，比如「关注我的人不在了」，我已经无需证明给谁看的时候（突然中彩票了），那么这件事是否还要继续，要以什么样的速度进行？

这里也回答了小黄为什么会失败的原因：

他就没认为自己有问题，他认为我们对他的评判都「不重要」；他可能就是单纯不想放弃权利，更可能是不想认输。

应激反应的行为，可能行、也可能不行，但无论行不行都不会开心。

因为底层认知根本不认可自己正在做的事情，在这种情况下大概率会失败的......

在巨大的危机下，我们不得不改变自己，以应对这次危机。

而所有的危机都不会平白无故的产生，他一定是我们平时错过的一些「细节」，甚至是「故意错过的细节」

如果行为的目标仅仅是想度过这次危机，那么他就是防御机制的应激反应；

如果行为的目标是避免这次的危机再次出现，那么他可能就是我们常说的悟了，因为你看待这次危机的视角与之前不同了！

悟了

话题到这有点玄了，完全是个人认知，大家看看就好，先来说悟了的表现：

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。

他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」，

难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了，这种情况似乎很奇怪。

这里点是换个角度看问题，换个思路看问题，换个模型看问题，可能问题本身就不再存在，很有一点阿Q精神...举个例子：

工作中一直感受到对手的骚扰，十分烦想离职；

这里换个思维可以是：

我现在的工作是为了一个更高的位置，更高位置将要面对的挑战更多，那么当前这区区破事，又何必放在心上呢？

觉悟后可能带来根本行为的改变：

1）之前关注的纷纷扰扰、破人破事，全部淡然处之，只关注事件本身的阻碍和进度；

2）从根本正视自身的不足，更坦诚的承认错误，并开始谦卑学习，尽一切所能增加输入增加阅读量；

3）放弃之前想要取巧的想法，直接硬刚最难的部分，并且有一刚到底的觉悟，除非已经证明了就是不行；

......

招式还是那个招式，换了个内功心法，就特别猛了；

问题还是那个问题，换了个思考角度，就根本不存在了；

这个可能就是所谓「悟了」跟「防御机制」引起的「应激反应」之间根本不同了吧。

防御机制引起的行为容易导致问题反复出现；

悟了导致的行为可以从根本解决问题

这一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防御机制岂是泛泛之辈，他还有几个小名依次是：

1）舒适圈；

2）安全感；

因为所谓的安全感，很少有人能够真正的走出舒适圈，而就算突破自我走出舒适圈还有更多的难题在后面：

1）信息屏障；

2）资源难题；

第一是道理我都懂，就是做不到，第二是就算打破认知屏障走出舒适圈，那你又该去哪里获得高质量信息，提升自己的认知呢；

你提升了自己的认知，你又去哪里获取这种关键资源来验证你的想法呢？

拜托各位了，道理我都懂，就是做不到啊！

悟一次需要高额的成本，否定自己100次，只为了一个更加强大的认知体系，你要做吗？这就是成长！

结语

成长很难，首先难在「成长是反人性」的，除此之外以下几个因素也避无可避：

1）认知障碍；

2）信息屏障；

3）资源问题；

回到第一个问题，「对于成长慢的同学，Leader该做什么？」

经过讨论，「道不虚行只在人」，成长主要靠自己，不是Leader不想帮你，而是Leader帮不了你，这个得靠自己悟啊！

团队应该有一套「人才运营机制」，帮助想要进步的同学提供「上升通道」

因为进步是需要很多资源的，很多优秀的人拼到最后，无非就是「不可复制的经历罢了」

好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」

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